All Posts by Wim Vrolijk

De ‘pijnpunten’ van de klant, deel 1

In veel verkooptrainingen en boeken over verkoop, wordt verkopers geleerd op zoek te gaan naar de zogenaamde ‘pijnpunten’ van de klant.

Het achterliggende idee is, dat als je de klant laat benoemen waar hij/zij pijn voelt in de organisatie, je een eenvoudige kapstok creëert om jouw oplossingen aan op te hangen, waardoor de kans groter is dat voor deze oplossing wordt gekozen.

Drijfveren en motivatierichting
Het idee van de pijnpunten, hangt samen met de veronderstelling dat een mens primair door twee zaken wordt gedreven: Pijn (angst) en Plezier (verlangen). Het is ontegenzeglijk een feit, dat mensen sterk gedreven kunnen worden door pijn. Onder pijn wordt verstaan: alles wat we niet willen voelen of ervaren, wat we willen vermijden en voorkomen, waar we vandaan willen (= vermijdende richting).

Het is echter een te eenzijdige benadering; mensen worden evengoed gedreven door plezier: datgene wat we willen voelen en ervaren, wat we willen bereiken, waar we naar toe willen (= bereikende richting).

De metafoor van het ezeltje met de wortel en de stok
Je kunt een ezeltje laten lopen door hem een wortel voor te houden en/of hem met een stok te slaan. Er zijn mensen die meer zijn gericht op datgene wat ze graag willen bereiken; anderen op datgene wat ze graag willen vermijden.

Verlangen geeft richting, Pijn geeft een vraagteken

Als een ezel geslagen wordt, zal het dier alles doen om aan de pijn  te ontkomen. Elke vluchtrichting is een goede om de pijn niet te hoeven voelen. Het is echter de vraag, of de richting die het ezeltje kiest, de richting is, waarin jij het wilde laten bewegen.

Wordt het ezeltje daarentegen een wortel voor gehouden, dan bepaal jij de richting. In verkoopgesprekken met klanten, geldt deze metafoor evenzeer. Door de klant zich bewust te laten worden van zijn/haar pijnpunten, ontstaat de kans dat deze weg zal willen van de pijn. De richting die daarbij gekozen wordt, kan heel goed een heel andere zijn, dan de verkoper zou willen.

Volgorde wortel en stok
Veel verkopers vragen naar (de pijn van) de huidige situatie, gevolgd door de vraag: “hoe zou u het beter willen”? Dit wordt wel ‘gap-selling’ genoemd: het verschil (gap) tussen hoe het nu is en hoe het zou kunnen zijn. Hiermee hopen ze aanknopingspunten te horen om vervolgens hun oplossing voor te stellen.

Echter:
– Je vergroot de kans op weerstand en verkleint de kans op succes door te
starten met de stok.
– Je vergroot de kans op succes door te starten met de wortel

In de volgende blog kun je lezen over de nadelen van starten met de stok, de voordelen van starten met de wortel en waarom het slim is om beide te gebruiken.

Wat Cialdini niet vertelt…

In 2000 verscheen het boek ‘Invloed’ van Robert B. Cialdini, hoogleraar psychologie aan de Arizona State University.

Het boek heeft lang op de bestsellerslijst gestaan van managementboeken en beschrijft, zoals Cialdini noemt: ‘de zes geheimen van het overtuigen’.

Wie deze zes geheimen kent en juist toepast, zo is de theorie, heeft meer invloed op anderen. Het boek vond dan ook gretig aftrek onder consultants, adviseurs, managers en, uiteraard, onder verkopers. Wereldwijd is er meer dan 1 miljoen exemplaren van verkocht. Over invloed gesproken…

Immers, welke verkoper wil nu niet dat hij/zij meer invloed heeft op het koopproces van de klant? Wie meer invloed heeft, verkoopt gemakkelijker en meer, maakt meer omzet en dus meer winst. Kortom, alle redenen om jezelf als verkoper hierin te verdiepen, toch?

Deze zes geheimen zijn :
1. Wederkerigheid
2. Commitment en consistentie
3. Sociale bewijskracht
4. Sympathie
5. Autoriteit
6. Schaarste

Het boek geeft tal van voorbeelden en refereert aan diverse wetenschappelijke studies die onderbouwen dat deze beïnvloedingstechnieken werken. Het boek wordt dan ook vaak aangehaald wanneer het gaat om het beïnvloeden van mensen en hoe dit in zijn werk gaat.

Veel mensen hebben moeite met het woord ‘beïnvloeden’. Ik niet.

Zelf geloof ik, dat wij nooit niet kunnen beïnvloeden. Wat ik ook doe of laat, heeft altijd invloed op mijn omgeving. Met mijn gedrag beïnvloed ik het gedrag van anderen. In een management- of verkoopsituatie zou ik echter willen, dat ik deze invloed  bewust kan toepassen om daarmee gemakkelijker voor elkaar te krijgen wat ik voor elkaar wil krijgen.

En daarom verbaasde het mij bij het lezen van het boek, dat de in mijn ogen allerbelangrijkste persoon, volledig buiten beschouwing wordt gelaten. Namelijk de persoon die beïnvloed wordt.

De zes geheimen geven allerlei tips en handvatten hoe je deze kunt gebruiken om invloed te vergroten, echter er wordt nergens ook maar 1 letter geschreven over wat zich nu eigenlijk afspeelt in het hoofd van degene die beïnvloed wordt. En uiteindelijk is dat toch altijd degene die de beslissing neemt.

Ik kan als verkoper nog zo graag willen, dat de klant mijn product of dienst koopt, maar het is de klant die deze beslissing ook neemt, of niet. Hetzelfde geldt voor managers. Ik hoor managers wel eens verzuchten: ‘het lijkt wel alsof ik alles honderd keer moet herhalen. In mijn gezicht zeggen ze ja en achter mijn rug gebeurt iets anders’.

Waarom lezen we dan nooit iets over de manier waarop mensen (klanten of medewerkers) tot hun beslissing komen?

Sinds wij onze verkoop- en managementtrainingen volledig hebben opgebouwd rondom het beslisproces van de gesprekspartner, vertellen deelnemers mij (ook zeer ervaren verkopers en managers), dat zij nu ze snappen hoe dat beslisproces werkt ze gemakkelijker huis doel bereiken.

Door te snappen hoe dat beslisproces eruit ziet, door te herkennen in welke fase van dat proces de ander zich bevindt èn door een passende strategie toe te passen, beweegt de ander mee vanuit intrinsieke motivatie.

Het beslisproces en de fase waarin de ander zich bevindt, dicteert welke strategie het beste kan worden gebruikt en niet andersom.

En toch, al 50 jaar lang, leren vrijwel alle verkoop- en managementtrainingen wat verkopers en managers moeten doen, zonder daarbij te kijken naar wat zich nou eigenlijk afspeelt in het hoofd van hun klant of medewerker.

Even leek het er voor mij op, dat het boek van Cialdini hierin verandering zou gaan brengen, maar helaas. Het is meer van hetzelfde, alleen dan helder beschreven en met talloze wetenschappelijke studies als referentiemateriaal.

Misschien moet ik mijn eigen boek maar eens gaan schrijven…

Slechte vergadering kost $400 miljard

Slechte vergadering kost $400 miljard

Met deze kop trok De Telegraaf de afgelopen dagen de aandacht voor de explosieve kosten die slechte vergaderingen met zich meebrengen in de Verenigde Staten.

Onderzoek onder ruim 8500 werknemers door Doodle toonde aan, dat medewerkers gemiddeld 2 uur per week doorbrengen met nutteloze vergaderingen, met deze kosten tot gevolg.

Verder bleek uit het onderzoek dat de Amerikanen en Britten de grootste ‘vergadertijgers’ zijn en hun vergaderingen gemiddeld 1 uur duren, daar waar de Duitsers het in een half uurtje klaren. Bij de Britten zitten bovendien 3 van de 10 respondenten meer dan 5 keer per week aan een vergadertafel.

Het moge duidelijk zijn: vergaderingen zijn voor velen een bron van ergernis en brengen forse kosten met zich mee.

Sinds 2016 werkt Improvement Profs met de Spectrum Energiemeting®. Met dit instrument laten we medewerkers op uiterst eenvoudige wijze in kaart brengen wat hen, met betrekking tot maximaal 6 gekozen gedefinieerde onderwerpen, energie geeft, wat hen energie kost en de mate waarin.

Met behulp van grafische weergaven wordt vervolgens getoond hoe de beleving van het individu zich verhoudt ten opzichte van de groep van collega’s die de meting eveneens hebben uitgevoerd.

In een follow-up traject dat volledig stoelt op reflectie, zelfreflectie en het leren reflecteren, gaat de groep zelf aan de slag om het energieverlies om te buigen naar energiewinst. De resultaten verbazen ook mij nog regelmatig. De interventies in het follow-up traject lopen parallel aan hun vergaderingen of team-meetings, om 2 redenen:

1. Er is een minimale onderbreking van het primaire proces, immers vergaderd wordt er toch
2. We observeren de medewerkers tijdens hun natuurlijke gedrag

Een onderwerp dat vrijwel altijd door een groep gekozen wordt en waarop ALTIJD een enorm energieverlies wordt ervaren, is het onderwerp: ‘onze vergaderingen’. Nederland vormt klaarblijkelijk geen uitzondering.

Bij 1 van onze grootste opdrachtgevers heeft een groep van 14 medewerkers zich onder andere op dit onderwerp gemeten. Het energieverlies bleek 90% te zijn! Elke vergadering van deze groep, duurde gemiddeld 4 uur en het enige dat als zinvol door hen werd ervaren, was het broodje kroket tijdens de, gratis, lunch….
Er werd gemiddeld elke 4 vergaderd.

Als we nu eens uitgaan van een gemiddeld maandsalaris van € 2.800,00 en een omrekeningsfactor van 1,4 om tot de loonsom te komen, dan komen we uit op een bedrag van € 3.920,00 dat een medewerker de organisatie per maand kost. Gemakshalve laat ik hierbij tal van secundaire arbeidsvoorwaarden zoals auto van de zaak en apparatuur, buiten beschouwing

Uitgaande van een aantal werkbare uren per maand van ongeveer 173 uur, betekent dit dat een medewerker ruim € 22,00 per (vergader) uur kost x 14 medewerkers = € 316,62 per uur. Gemiddeld duurden de vergaderingen 4 uur, dus de directe loonkosten per vergadering bedroegen € 1.266,00
Gemakshalve zijn de kosten door bijvoorbeeld omzetderving buiten beschouwing gelaten. Al na 2 van onze interventies, daalde de vergadertijd van 4 uur naar 2 uur. Dat betekent een directe kostenbesparing van 50%

In de 4e interventie besloot de groep zelf om voortaan voor de vergaderingen alleen nog die collega’s voor de vergadering uit te nodigen, voor wie de vergadering van dat moment ook daadwerkelijk relevant was. In de praktijk betekende dit, dat bij de vergaderingen gemiddeld zo’n 9 personen, in wisselende samenstelling, aanwezig waren.
Dat betekende een verdere besparing van 5 x € 22,00 x 2 uur = € 220,00 en dat elke 4 -6 weken. Per vergadering werd dus al vrij snel een bedrag bespaard van € 853,00

Dit betreft slechts een groep van 14 personen. Ook op tal van andere afdelingen werd en wordt volop veranderd…

Daarnaast werd nog op tal van andere fronten energiewinst geboekt, waardoor mensen meer eigen verantwoordelijkheid gingen nemen, de dialoog aangingen in plaats van voor eigen koninkrijkjes te strijden, constructief naar oplossingen op zoek gingen in plaats van te klagen.

Meer weten over deze aanpak of eens een gratis kennismakingsworkshop bijwonen? Laat het me weten.

Ben jij een partner of een leverancier?

Ben jij een partner of een leverancier?

In de afgelopen periode heb ik met tientallen recruiters contact gehad die mij van waardevolle input voorzagen voor de content die ik de komende periode hier ga delen. Iedereen hartelijk dank daarvoor!

Mijn vraag aan hen was hoe zij omgaan met het verschijnsel dat opdrachtgevers nog steeds (zelfs in een krappe arbeidsmarkt als nu het geval is), veelal vasthouden aan hun verlanglijstje van hoe de kandidaat eruit zou moeten zien. Wat mij duidelijk is geworden, is dat een aantal recruiters heel dapper zei: ‘dat is mijn job, daarmee deal ik wel’. De meerderheid echter gaf aan, dit allesbehalve gemakkelijk te vinden en er te vaak mee geconfronteerd te worden, dat van de twee of drie voorgestelde kandidaten, er maar één op gesprek mocht. Als deze dan ook nog eens afvalt, is het game over!In mijn actieve tijd als recruiter van HTS+ en TU+ geschoolde medewerkers liep ik tegen dezelfde zaken aan. En toch lukte het mijn collega’s en mij om succesvol te zijn. Hierbij 5 tips die ook jij direct kunt toepassen om jouw conversieratio’s te verbeteren.

1. Wees een professional
Profileer jezelf als specialist, als strategisch partner en niet als leverancier. Dit start al met de woordkeus. Spreek over medewerkers in plaats van kandidaten, spreek over een netwerk in plaats van een database, spreek over selectie-interview in plaats van intake. Zorg dat je de branche van jouw klanten perfect kent en weet welke uitdagingen zij tegenkomen. Ga pas met een vacature of project aan de slag na een uitvoerige functie-analyse en dat is geen half A-4tje van de klant met zijn wensen.

2. Neem de regie

Maak op voorhand duidelijke afspraken dat de opdrachtgever 2 of 3 medewerkers op gesprek krijgt en durf datum en tijdstip vast te leggen. Wie zelfvertrouwen en een goed netwerk heeft, gaat niet zitten wachten tot hij of zij eerst de juiste mensen gevonden heeft. Zorg ook dat inleentermijn en tarief vooraf zijn vastgesteld om vervelende discussies te voorkomen. Als je jouw huis laat schilderen wil je ook vooraf weten wat het je gaat kosten. Het tarief mag niet afhankelijk zijn van het salaris van de medewerker maar van de reële waarde die een professional vertegenwoordigt.

3. Iedereen die wordt voorgesteld, gaat op gesprek

Jij bent de deskundige: recruitment is jouw vak, niet dat van de klant. Dus jij doet de selectie en de klant ervaart in de gesprekken met welke voorgestelde medewerker de klik de grootste is. That’s it: sta niet toe dat de klant uitsluitend op basis van een CV zelf de selectie verricht. Mensen zijn meer dan een klodder gelijkmatig verdeelde toner op een velletje papier. Een CV zegt niets over de persoon zelf.

4. Flexibiliteit is key
Veel opdrachtgevers willen na verloop van tijd de gedetacheerde medewerker ‘overnemen’. Dan snappen zij onvoldoende de voordelen van flexibilisering van arbeid. De Nederlandse economie evolueert razendsnel naar een economie van zelfstandige kenniswerkers, waarbij de traditionele arbeidsconstructies aan waarde inboeten. Zorg dat je alle voordelen van flexibilisering kent en draag ze uit. Ook voor jou als recruiter is het lastig goede mensen te vinden, dus voorkom uitverkoop van talent. Als het echt niet anders kan en je bent ermee akkoord, zorg dan voor zo goed mogelijke voorwaarden.

5. Denk als een ondernemer, niet als een werknemer
Als een ondernemer tegenslag ondervindt, gaat hij/zij op zoek naar andere mogelijkheden om het issue te tackelen. Als mensen in een bepaald vakgebied schaars zijn, ga dan op zoek naar mensen die qua persoonlijkheid en ervaring een goed alternatief vormen, al dan niet met wat extra scholing. Er zijn altijd meer mensen die het kunstje kennen dan alleen de mensen die daarvoor specifiek zijn opgeleid. Immers, vrijwel niemand gaat het beroep uitoefenen waarvoor hij of zij is opgeleid.

Teamuitje gehad…en niets veranderd!

Teamuitje gehad... en niets veranderd!

Het lijkt zo’n mooie oplossing… De medewerkers op de afdeling communiceren niet echt met elkaar, er lijkt sprake van onderhuidse spanning, informatie wordt achter gehouden en de vergaderingen verlopen moeizaam en zonder concrete resultaten. Dus wat gaan we doen? Een teamuitje!

“Gezellig’ een middag paintballen, karten of bowlen en afsluiten met een steengrill of fondue.
Kosten voor het gehele team: slechts € 3.000,00
Drie weken na dato is er opnieuw een vergadering en opnieuw wordt er veel gepraat zonder echt iets te zeggen, wordt er slecht naar elkaar geluisterd en houden mensen hun echte mening voor zich.

‘Zie je wel, dat het niet werkt’, ‘wij vormen nu eenmaal geen echt team’, verzucht iemand en iedereen gaat over naar de waan van de dag en lijkt zich neer te leggen bij de situatie. Dat steeds vaker enkele collega’s zich voor meerdere dagen ziek melden, de druk op iedereen een grotere wordt en steeds minder mensen nog plezier in hun werk lijken te hebben en de energie aan alle kanten wegloopt, ontgaat de meesten. De kosten die dit met zich meebrengt, blijven veelal verborgen.

Op woensdag 14 februari kopte De Telegraaf ‘Personeel horendol van stress’.
TNO en CBS tonen met cijfers aan, dat vooral werkende jongeren, vrouwen en alleenstaanden kampen met stress. De conclusie is zelfs dat 1 op 5 werkende, single vrouwen last heeft van burn-out verschijnselen. Als belangrijkste oorzaak wordt het gebrek aan autonomie genoemd. Met andere woorden, mensen hebben te weinig invloed op de aard en inhoud van hun werk.

Vervolgens geeft hetzelfde artikel 7 psychologische wapens om in te zetten tegen de opende werkdruk. Heel goed bedoelde tips en in de praktijk lang niet altijd  bruikbaar. Zo luidt tip 1 dat je minder zwaar aan kritiek moet tillen. Dat is eenvoudiger gezegd dan gedaan. Meestal weten mensen dit zelf ook wel en toch is het hen tot nu toe nog niet gelukt.

Vrijwel altijd heeft dit te maken met belemmerende gedachtepatronen en de behoefte aan erkenning. Dit zijn vaak jarenlang ingesleten patronen die je niet zomaar omzet alleen maar doordat je (heel rationeel…) verteld wordt dat je niet zo zwaar aan zaken het tillen.

In zijn dissertatie in april 2017, concludeerde promovendus Cees van der Zwan, dat het merendeel van de interventies die bedoeld zijn om de energie in teams te verhogen (en daarmee stress te reduceren), hun doel voorbij schieten. Klik hier om de Samenvatting dissertatie Cees van der Zwan te lezen van de dissertatie. De enige interventies die volgens hem werken, zijn interventies gericht op: reflectie, zelfreflectie en leren reflecteren.

Onze primaire bedrijfsdoelstelling is om teams en individuen te helpen hun resultaten te verbeteren. Om die reden kijk ik steeds met belangstelling naar instrumenten die daarbij behulpzaam zijn. Een jaar geleden heb ik kennis gemaakt met de Spectrum Energiemeting®. Hiermee meet het individu op maximaal 6 relevante onderwerpen en aan de hand van maximaal 8 steekwoorden, waarop energie wordt gewonnen of verloren en in welke mate.

De methode en het implementatietraject om energieverlies om te buigen naar -winst, stoelt volledig op reflectie, zelfreflectie en leren reflecteren. Precies dus wat Van der Zwan aangeeft… Klik Brochure Spectrum Traject®  om meer over de Spectrum Energiemeting® te lezen. Wil je een keer een gratis kennismakingsworkshop bijwonen, laat het dan even weten.

Heel SMART jouw doelen niet bereiken…

Heel SMART jouw doelen niet bereiken...

Heel SMART jouw doelen niet behalen…
Zo aan het begin van het jaar, is het bij veel mensen de gewoonte om doelen te formuleren voor het nieuwe jaar. In de commercie is het gebruikelijk dat nu de targets worden geformuleerd voor de komende kwartalen.

Veel mensen kiezen er daarbij voor om hun doelen zo ‘SMART’ als mogelijk te formuleren, omdat alleen dan doelen ook daadwerkelijk behaald zouden worden.
SMART is in veel organisaties een begrip wat te pas en te onpas wordt gebruikt. Voor wie niet bekend is met SMART, volgt hier een korte uitleg.

Volgens Wikipedia kwam het begrip op in de jaren 90 van de vorige eeuw onder technici en constructeurs, onder andere bij Philips. De letters S.M.A.R.T. staan voor voorwaarden waaraan een doel zou dienen te voldoen om de kans op succes te vergroten:

Specifiek
Meetbaar
Ambitieus of Acceptabel
Realistisch
Tijdgebonden

Klinkt logisch zou je denken, toch? Hoe komt het dan dat zoveel doelen die SMART zijn geformuleerd alsnog niet gehaald worden?

Naar mijn overtuiging is SMART ontoereikend, omdat een aantal dingen ontbreekt. Natuurlijk, het is altijd beter om SMART-doelen te stellen dan vage doelen of helemaal geen doelen.

Echter, SMART houdt bijvoorbeeld geen rekening met het gegeven dat het onderbewuste brein de ontkenning niet kent. Als je vervolgens heel SMART gaat beschrijven wat je niet wenst, is de kans heel groot dat je dat juist wel krijgt.

Een ander aspect is de “R” van realistisch. Of iets realistisch is, wordt bepaald door jouw overtuigingen en referentiekader. Toen Arnold Schwarzenegger ooit vertelde dat hij gouverneur van de staat Californië wilde worden, werd hij waarschijnlijk door heel veel mensen uitgelachen. Hoe kon een acteur (en niet eens de allerbeste…) uit een bergdorpje in Oostenrijk en met een zwaar Oostenrijks accent ooit gouverneur worden van 1 van de Amerikaanse staten? En hij heeft het toch maar geflikt!

Waarschijnlijk heb jij in jouw leven ook doelen bereikt waarover anderen sceptisch waren.

Omdat we in de afgelopen jaren ontdekten dat SMART ontoereikend is en aan een aantal belangrijke aspecten geen aandacht schenkt, hebben we vormvoorwaarden geformuleerd die de slagingskans op het bereiken van een doel sterker vergroten.

Hierbij wil ik wel benadrukken, dat correcte formulering alleen, niet maakt dat een doel behaald wordt. Je zult ook de bereidheid moeten hebben om te doen wat noodzakelijk is en dat betekent in de regel: actie ondernemen en discipline opbrengen om stug door te gaan ook als het tegenzit.

De vormvoorwaarden voor een haalbaar doel:

Contextspecifiek (wie, wat, waar, wanneer, tijd etc.)

Controle binnen jezelf( jij hebt er 100% invloed op)

Bereikend geformuleerd (beschrijf wat je wél wilt, niet wat je niet wilt) 

E
cologisch verantwoord (alle bij- en neveneffecten zijn acceptabel)

Associatief (zintuigspecifiek en in tegenwoordige tijd beschreven)

Meetbaar (objectief meetbaar). 

Yes-gevoel (bij het behalen van het doel).

Zoals gezegd, is de juiste formulering van een doel alleen, in de regel onvoldoende om ervoor te zorgen dat dit doel ook daadwerkelijk wordt bereikt. Allerlei tips en hulpmiddelen om je te helpen bij zowel het stellen als behalen van jouw doelen, vind je in mijn GRATIS e-boek Doelen Stellen en Doelen Behalen.

Op deze website kun je dit e-boek gratis downloaden.

Heel veel succes!

<br /><span style=”font-size:10px;”>je gegevens worden vertrouwelijk behandeld</span>

dit veld niet invullen s.v.p.

‘Goedemorgen, de reden dat ik u bel…’

'Goedemorgen, de reden dat ik u bel...'

Vrijwel iedereen die in de business werkt, heeft deze openingszin meerdere malen gehoord. Vaak wordt deze opening dan aangevuld met clichés als ‘tijd en geld kunnen besparen’ en het verzoek om een afspraak om te ‘zien wat wij voor elkaar kunnen betekenen…’ Als klap op de vuurpijl wordt dan een afspraak voorgesteld door middel van de keuzetechniek: ‘schikt het u dinsdagmiddag of liever woensdagochtend?’ In al deze gevallen is het pijnlijk duidelijk dat iemand keurig het lijstje volgt dat hij of zij tijdens een verkooptraining heeft geleerd en heeft omgebouwd naar een ‘belscript’.

Vreselijk vind ik die belscripts! Het geeft mij het idee dat ik naar een opname luister in plaats van naar een mens van vlees en bloed die luistert naar wat ik zeg en daarop inspeelt.

‘Ja’, zullen de voorstanders zeggen, ‘maar het is juist belangrijk dat een verkoper zich goed voorbereidt op het telefoongesprek en een script helpt daarbij’. Inderdaad, vind ik ook dat een verkoper zich goed hoort voor te bereiden en nee, daarvoor is geen belscript nodig.

Prospects zijn in de allereerste plaats geïnteresseerd in hun eigen wereld. De wereld waarin zij geld verdienen en geld verliezen. Zij zijn over het algemeen totaal niet geïnteresseerd in de wereld van de verkoper. Mijn advies is dan ook altijd om je als verkoper te verdiepen in de wereld van de ander en de ander uit te nodigen daarover te vertellen.

Lees de belangrijkste onderdelen van de website van de prospect (nieuwsitems, wie er werken, visie van het bedrijf), het LinkedIn profiel van de prospect en win zoveel mogelijk informatie in over de persoon die je gaat bellen. Bel liever 10 personen heel gericht dan 50 personen volkomen onvoorbereid.

Gebruik geen belscript, maar zorg ervoor dat je 2 krachtige voorbeelden paraat hebt over jouw dienstverlening: 1 voorbeeld van wat jij de ander in potentie helpt te bereiken en 1 voorbeeld van wat jij de ander in potentie helpt te voorkomen of vermijden. Afhankelijk van de dominante motivatierichting van jouw gesprekspartner, wordt het ene voorbeeld gehoord en het andere niet. Dus geen USP’s (useless selling points) die waarschijnlijk totaal irrelevant zijn voor de ander.

Stel vragen naar aanleiding van een opvallend bericht op de website of het LinkedIn profiel en nodig de ander uit daarover meer te vertellen. De meeste mensen, althans die ik ken, vinden het leuk om over hun business te praten. Mogelijk staat er informatie op de website over een grote opdracht die het bedrijf heeft verkregen, uitbreidingsplannen, een bedrijfsovername etcetera.

Zorg dat je in dit gesprek op zoek gaat naar en achterhaalt wat de ander drijft, zodat je een concreet en voor de ander belangrijk aanknopingspunt hebt om een afspraak te maken. Afspreken om te ‘zien wat we voor elkaar kunnen betekenen’ is veel te vrijblijvend en klinkt als een schoolreisje. Adresseren wat de ander drijft, getuigt van daadwerkelijke interesse. Het gaat niet zozeer om interesse wekken; het gaat om interesse tonen.

Als je aanstuurt op een afspraak, gebruik dan alsjeblieft GEEN keuzetechniek! Het idee is dan dat de ander wel moet kiezen, namelijk uit jouw twee gegeven opties. Onzin! Een prospect hoeft helemaal niet te kiezen en kan altijd nee zeggen. Mensen vinden het prettig het idee te hebben om zelf te kunnen kiezen in plaats van gedwongen te worden. Dan maar helemaal vrijheid, blijheid? Nee ook niet. Ik vraag altijd: ‘wanneer in week X zou het u schikken eens met elkaar aan tafel te gaan?’ Hiermee geef ik de ander de ruimte, echter kader ik wel het tijdvak waarbinnen ik wil afspreken.

Het is goed om te bedenken, dat prospects echt niet alleen door jou worden gebeld. Per week ontvangen zij misschien wel 40 telefoontjes van verkopers die allemaal iets aan hen willen verkopen en bijna allemaal gebruiken die verkopers dezelfde, voorspelbare technieken. En dat 40 weken per jaar…

Wijk af van het gangbare. Prospects zijn niet geïnteresseerd in een verkoopgesprek; zij willen een prettige conversatie met iemand die oprechte interesse heeft in wat hen bezighoudt.

Waarom ‘solution-selling’ achterhaald is

Waarom 'solution-selling' achterhaald is

Zo’n 30 jaar geleden werd een nieuwe verkoopmethodiek geïntroduceerd die ‘solution selling’ heette, vaak ook wel ‘consultative selling’ genoemd.

Het idee erachter is om geen product of dienst te verkopen, maar een concept of oplossing. Er wordt, althans zo is de stellingname, uitgegaan van het koopproces van de klant en samen met de klant worden zijn behoeften en ‘pijnpunten’ blootgelegd, waarna een oplossingsvoorstel wordt geformuleerd en de klant wordt geadviseerd.

Ten opzichte van de ‘ouderwetse’ producten verkoop of ‘dozen schuiven’ een hele verbetering!

Enkele kritische kanttekeningen. Er wordt gesteld dat wordt uitgegaan van het ‘koopproces’ van de klant. Echter ik heb bij geen enkele ‘solution seller’ een voorbeeld gezien hoe dat koopproces er volgens hem of haar uitziet. Sterker, het definieert de stappen van het solution selling verkoopproces en reikt per stap vaardigheden, tools en bewijsvoering aan. Ergo, de hele methodiek draait nog steeds om het verkoopproces en niet om het koopproces…

Binnen grote organisaties is sinds enkele jaren een verschuiving merkbaar. Deze klanten zijn minder geïnteresseerd in producten en diensten (die immers op elke hoek van de straat verkrijgbaar zijn…) en zitten steeds minder te wachten op een uitgebreide behoefteninventarisatie waarna een oplossing geboden wordt die ook maar zelden onderscheidend is. Immers de behoefteninventarisatie hebben zij veelal al zelf uitgevoerd, voordat contact met de verkoper wordt gezocht.

Wat dergelijke organisaties wel wensen is een antwoord op de vraag hoe de oplossingen van de verkoper bijdragen aan de business resultaten van de klant. Voorheen was het voldoende wanneer een bedrijf bijvoorbeeld slimme automatiseringsoplossingen wilde, om routers, modems, netwerkkabels, switches en ander hightech ICT materiaal naar binnen te schuiven. Daarna kwam de generatie van solution sellers die op zoek ging naar de onderliggende behoeften en ‘pijnpunten’ (ik haat dat woord…) en werden de geboden oplossingen slimmer, meer in de breedte en completer aangeboden.

De huidige CEO, CFO en CIO is echter niet meer geïnteresseerd in routers en modems en ook niet hoe je 500 medewerkers razendsnel met elkaar kunt laten communiceren. Wat deze topmanagers willen weten, is hoe de oplossingen bijdragen aan hun resultaten. Een nieuwe verkoopvariant lijkt geboren: Selling Business Outcomes (SBO).

Dit vraagt nieuwe kennis en vaardigheden van verkopers. De centrale vragen waarom deze vorm van verkoop draait, zijn:

1. wat zijn de bedrijfsdoelen en gewenste uitkomsten?
2. welke bekwaamheden zijn vereist om deze uitkomsten te realiseren?
3. hoe wordt de progressie versus de uitkomsten gemeten?

Deze verkoper dient uiteraard nog steeds kennis te hebben van de producten en oplossingen, echter heeft daarnaast tevens inzicht in bedrijfsprocessen, de ‘value chain’ van het bedrijf en het speelveld waar de klant opereert (technologisch, politiek, maatschappelijk).

Daarmee is SBO een sales benadering die beslist niet voor elke verkoper is weggelegd en niet in elke situatie even relevant. Het verkopen van commodities vraagt zelden om bovenstaande benadering. Het is echter steeds meer noodzakelijk in situaties van complexe verkoop en verkoop van high end producten en diensten. De nieuwe verkoper is bedrijfskundig goed onderlegd, kan cijfers goed lezen en interpreteren en doorziet complexe processen. Daarnaast blijft onverminderd de noodzaak overeind om communicatief en empathisch sterk te zijn.

Translate »